Der Geschäftsführer eines mittelständigen Maschinenbauers beklagte die fehlende Bereitschaft seiner Führungskräfte sich der Digitalisierung und agilen Arbeitsweisen zu öffnen. "Die Führungskräfte brauchen ein anderes Mindset!".
Ob ich nicht einige Workshops machen könnte? Doch davon halte ich wenig.
Wer anderen sagt, welche Haltung und Denkweise die Richtige ist, greift unbefugt in die Köpfe der Leute ein. Vor allem erstickt er mit diesem "vorgesetzten Denken" genau die Eigenständigkeit, die eigentlich erwünscht ist. Und der Raum in den die eigene Lust am Lernen und Tun hineinwachsen kann, ist zu klein, als das sie wirklich entfacht werden kann.
Ich stellte dem GF dafür eine Frage, ich glaube sie war aus der Kategorie "schön" ... denn er reagierte mit einem In-sich-Hineindenken und "Oh, das ist eine spannende Frage":
Coach: Wenn Sie jetzt selbst zu einem Changeprozess eingeladen werden würden, was wäre Ihnen persönlich dabei besonders wichtig?
GF: Zuerst muss es für mich Sinn machen, ich muss den Nutzen erkennen. Dann will ich die positiven Effekte in der Arbeit erkennen und ich mag gerne neue "Dinge" für mich entwickeln können, als fertige Berater-Konzepte zu übernehmen.
Coach: Das was Ihnen da wichtig ist, inwieweit vermuten Sie, dass Ihre Führungskräfte etwas davon ähnlich sehen?
GF: (.... längere Pause) Ich denke das wird ziemlich ähnlich sein. Nein, ich glaube sie sehen das genauso. Aber ich frage sie mal ...
(Ich verkürze die Darstellung des Gespräches ... auf jeden Fall hat sich sein ursprünglicher Wunsch nach Mindset-Workshops erledigt.)
Coach: Was sind denn aktuell Ihre drei größten unternehmerischen Herausforderungen?
GF: Da muss ich nicht groß nachdenken: 1. Fehlendes Material wegen unterbrochener Lieferketten 2. Aufgrund starker Reisebeschränkungen können wir unsere Kunden im Verkauf, wie Service nicht richtig betreuen 3. Wir sind auch alle einfach müde - nicht allein wegen Corona, sondern wegen den erhöhten Marktunsicherheiten und dem enorm gestiegenen internen Abstimmungsbedarf.
Coach: Was halten Sie von der Idee, dass Sie ihre aktuellen unternehmerischen Herausforderungen gemeinsam mit ihrem Führungskreis angehen und sie dabei ganz einfach vernetzte, selbstbestimmte und kollaborative Arbeitsweisen praktizieren - ohne Workshops vorher.
GF: Das klingt wunderbar! (Seine Erleichterung war zu spüren, aber auch die Irritation.) Aber wie soll das gehen?
Coach: Indem Sie mit meiner Unterstützung lernen, die genannten Herausforderungen Schritt für Schritt mit Ihrem Führungskreis auf agile, kollaborative Weise zu bearbeiten. Sie gehen hinsichtlich neuer Arbeitsweisen selbst in Führung. Als Gruppe lernen sie gemeinsam über "Learning by doing" und ich stehe Ihnen mit Coaching, Sparring und Expertise zur Seite. Wir entwickeln gemeinsam Schritt für Schritt die dafür benötigten Meetings und Arbeitsformate. Ich nenne das Transformationscoaching. Haben Sie Lust?
GF: Klar - wann fangen wir an?
Transformationscoaching: Der Umfang war 1 Coachingtag in Präsenz, 6 Std.. Coaching remote, verteilt über 6 Wochen.
Lösung: Der Prozess mit seinen Führungkräften beinhaltete 4 x 1 Std. Für jedes der aufeinander aufbauenden Meetings entwickelten wir einen fertig ausgearbeiteten Fahrplan. Die Prozessschritte waren einfach, "nur" die Arbeitsweisen waren verändert - und ab dem 2. Meeting waren alle Führungskräfte voll dabei:
- Skalierung und gemeinsames Verständnis zur Ausgangslage
- Die Beteiligten bestimmten für sich eine Aufgabe für die sie eine Lösung finden wollen.
- Neben dem übergeordneten Arbeitsrahmen, organiserten sich alle Beteiligten komplett selbst. Wen sie im Unternehmen einbeziehen, u.a. Zum Teil wurden eigene Umfragen an Kunden gestartet.
- Einführung von Reflektios- und Feedbackschleifen
- Vorstellung aller Lösungen und gemeinsame Auswahl, dessen was weiterverfolgt wird.
- Umsetzung und Auswertung
Hilfsmittel: ZOOM-Calls, MS TEAM, Padlet (digitales Board), Lamapoll (Umfragen)
